对于运营，我有两个最深的体会。

第1个体会，很多人认为运营是一线服务人员从事的具体得活动。实际上，运营者不是一线的服务者，更不是中层的管理者，真正的运营既有战略层面的问题，也有战术层面的问题。所以不要把运营和一线服务相提并论，这不是一个概念。

第2个体会，没有做过运营的人能不能来研究和讲运营？真正做运营的人能不能把运营说清楚？有一个现实问题：真正在一线做了18年的所谓运营人，对运营毫无概念，只是知道收入多少，支出多少，我这个月剩多少，这叫运营吗？所以在这个问题上，希望大家能达成一个共识，运营不是经营，运营是站在战略层面，结合战术和市场营销所进行的整体策划。经营是给老人提供服务。这些概念我们需要有非常清楚的认知，我们对运营才能真正理解。

怎么来运营？一个是自己建，自己运营，再一个是托管。托管模式的收入支出都属于项目所有方，运营团队收管理费或者利润分成，这个跟酒店管理公司类似，但是我们现在做不到这一点，所以自主运营的项目是最多的。关于控股合作，目前的主要模式是大股东进来控制这个项目，运营方作为技术入股；关于非控股合作，重资产和轻资产分开之后，运营方要打自己的运营品牌，即便不是大股东，也要有自己独特的话语权。

说到品牌输出，目前有两种模式，一个是真输出，一个是假输出。假输出就是我挂一个名，不管挂什么名，挂完放在那儿，我和哪个公司合作，结果你看实际，跟那个公司一点关系都没有。真输出是说那个团队无论国外国内，真正把核心人物派到项目，进驻项目，落在项目，帮助项目真正解决他前期运营策划的问题。

于是这里面就有5大纠结。

第1个纠结：目前做养老投资的人都不想做单纯的财务投资，因为大家都看到了未来有价值的一定不是那些房子，而是它的运营管理。几乎100%的开发商跟我讲，我必须做运营，运营这块轻资产将来能上市。但是我们要琢磨你具不具备这样的运营思维和能力，如果不具备但还坚持要做运营的话，就会有一个问题，你的运营团队真的发挥不了作用。所以你不想单纯做财务投资而是想做运营，就需要深入研究这个问题，如何才能具备运营思维和能力，轻资产不是说想拥有就可以拥有的。

第2个纠结：运营者不想失去自己的品牌。一个项目建好了，想找一个运营方来托管。跟五家运营方谈，运营商说OK，我在你新的合资公司中不控股，因为我不出钱，只有技术输出，我占20%的技术股，但是项目必须用我的品牌。这时候大股东说不行，这房子是我建的，我怎么能用你的品牌呢？所以我们LOGO上到底打谁的品牌？

第3个纠结：运营方的无形资产评估没有标准和依据。打个比方，我是一个很成熟的运营方，现在想接一个项目，我值多少钱，这个问题谁来判定？如果我们对运营（包括运营的顶层设计、运营者以及他的团队）没有一个价值评估体系的话，后面的重资产和轻资产分离是没有办法实现的。这个跟产业标准化是一样的道理，我们现在需要这样的标准化体系，需要对所有的运营团队有一个公正公平且市场上认可的价值评价体系，以及运营商利益的实现途径，这样后期运营的人才能留下来。

第4个纠结：运营方的输出能力有限，没有人力储备和大规模输出的能力。无论是太阳城亲和源还是其他的项目，这些项目本身做的很好，如果往外输出，不好意思没有人，再输出就把他老总输出去了。所以在没有输出能力的情况下，我们喊着要合作50个、80个，没有任何意义和价值，因为你没有人，最多你就管一个牌而已。人储备不了，输出的时候又没有人；要么就是储备很多在那儿放着。这个问题怎么解决？所以人才储备到底是通过什么样的途径实现，目前并没有找到答案。

第5个纠结：运营方缺乏标准化体系，能接项目，但是专业度很差。什么叫专业度？对一个项目有整体的运营策划以及他所有的方案能够体现团队建设和员工利益实现的途径。很多项目的运营方案都是在谈收入，一个人收三万押金，收多少钱，多少房间，这个账算的很好，十个有九个是这样，这完全是房地产思维。做养老是不可以这样算账的，如果你的运营方案里面没有员工培训的费用，没有员工职业规划的方案，这个方案是失败的，因为这些决定了我们员工和市场对接过程当中你营销的能力。

养老项目运营一个很关键的职责是营销，营销不能像传统房地产，你弄一个营销团队在前面卖，后面跟我没关系，这样做一定砸牌子。所以运营的团队很重要的职责，在你的运营方案当中如果没有员工文化，有没有培训和市场营销方案，我认为你不配做这样一个运营总监。所以说运营的专业度是我们这个市场非常缺陷的，很多运营方案要花很多的时间精力来不断的修正。

运营管理的3个趋势。

第一个就是运营管理的标准化体系。国家没有标准，行业没有标准，做运营项目的团队必须做自己的标准，换句话说叫企业标准过渡到行业标准，最后过渡到国家标准，国家对运营不可能出标准，因为运营这件事是相当复杂的一个过程。所以严格的说，真正一个有价值的企业，真正一个有价值的项目，真正一个有价值的被投资者看重的猎物，必须具备强大的做运营管理标准的能力。

第二个就是无形资产评估。刚才讲了，主要是运营能力值多少钱，运营团队值多少钱。

第三个就是多方位的合作模式。运营管理的核心价值体系构建只有一句话，如何让服务成为主角，这个问题要解决。未来养老服务要成为这个产业的主体，实现的是四化，投资多元化，服务多样化，服务对象社会化和服务队伍专业化。你的运营无论从体系、人才、标准直到运营机制，包括你跟投资商谈判的价码和你整体方案，凭什么给你这么多的利益？能不能说清楚，对我们运营团队和市场是非常大的一个考验。这种多方合作的模式未来会有一些清晰范式，当然也需要大家共同探讨、一起摸索。

特别说明：本文根据乌丹星教授在2015年某论坛上的发言整理而成，整理文稿如果有谬误或者曲解了原文观点，还请乌老师指正。版权归乌丹星教授所有。

来源：中国养老周刊